User documentation for intra-group services

Die konzerninternen Verrechnungspreise haben in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Demnach ist es für international agierende Konzerne maßgebend, dass grenzüberschreitende Lieferungen und Leistungen in the group fremdüblich verrechnet werden - nicht zuletzt deshalb, da ansonsten Double taxation drohen kann. Einen "Klassiker" in punkto Verrechnungspreisen stellt die Verrechnung konzerninterner Managementleistungen dar. Naturgemäß weckt auch eine solche grenzüberschreitende Transaktion das Interesse der Finanzverwaltungen der beteiligten Staaten.

ABC der fremdüblichen Dienstleistungsverrechnung

Die Verrechnung konzerninterner Dienstleistungen beruht typischerweise darauf, dass die mit der zentralen Dienstleistungserbringung verbundenen Costs - regelmäßig unter Berücksichtigung eines fremdüblichen Gewinnaufschlags - an die Empfängergesellschaften verrechnet werden. Es handelt sich dabei oftmals um konzerninterne Services im Bereich Management, Human Resources, Accounting, IT, Steuern und Rechtsberatung usw. Ausgangspunkt für eine Verrechnung (etwa von der Unternehmenszentrale in Österreich an ausländische verbundene Gesellschaften) ist, dass die Empfängergesellschaften a Benefits aus den verrechneten Dienstleistungen erwarten können. Ein solcher Nutzen zeigt sich darin, dass die Empfängergesellschaft alternativ die Service self erbringen müsste oder von einem fremden Dritten zukaufen müsste.

Ist der grundsätzliche Nutzen einer zentralen Dienstleistung geklärt, so müssen Details wie die der Verrechnung zugrundeliegenden Costs, ein etwaiger Cost allocation key sowie die Höhe des Gewinnaufschlags geklärt werden. Sinn und Zweck eines Kostenallokationsschlüssels ist es, dass - mehrere Empfängergesellschaften vorausgesetzt - die jeweils anteilige Kostenbelastung mit der Intensität The Inanspruchnahme durch die Empfängergesellschaft zusammenhängt. Demnach soll jene Empfängergesellschaft, welche die konzerninternen Managementleistungen stärker in Anspruch nimmt, auch eine höhere Kostenbelastung tragen als eine Gesellschaft, welche die Dienstleistungen bloß fallweise benötigt. Neben Genauigkeit des Kostenallokationsschlüssels ist auch eine praktikable Handhabung gefragt, sodass nicht typische Vorteile eines Konzernumlagesystems, wie etwa Vereinfachung oder das Erzielen von Synergieeffekten, durch einen schwer admininstrierbaren Kostenallokationsschlüssel ad absurdum geführt werden. In der Practice kommen oftmals die Sales als Aufteilungsschlüssel zur Anwendung, aber auch die Number of employees oder die Anzahl der Benutzer (beispielsweise bei IT-Dienstleistungen) bei den einzelnen Gesellschaften können für eine Verteilung sachgerecht to be.

Ausgangspunkt für das Thema Profit margin ist der Umstand, dass auch ein externer (fremder) Dienstleistungserbringer regelmäßig nicht nur seine eigenen Kosten verrechnen würde, sondern darüber hinaus einen entsprechenden Profit margin bei seiner Preisgestaltung kalkuliert. Daher müssen auch in the group, um der Forderung nach fremdüblichem Verhalten nachzukommen, Dienstleistungen typischerweise basierend auf den mit der Erbringung zusammenhängenden Vollkosten inklusive eines fremdüblichen Gewinnaufschlags verrechnet werden (dies entspricht in Reinform der Kostenaufschlagsmethode). Die Höhe des Gewinnaufschlags hängt von der Wertigkeit The Service ab (somit auch von den ausgeübten Funktionen und den getragenen Risks des Dienstleisters) und kann den österreichischen Verrechnungspreisrichtlinien folgend zwischen 5% und 15% für Routinedienstleistungen ausmachen. Denkbar ist auch, dass die Höhe des Gewinnaufschlags mithilfe einer Datenbankstudie untermauert wird, indem es zu einem Vergleich mit Kostenaufschlägen (Gewinnmargen) von unabhängigen, vergleichbaren Unternehmen kommt. Eine Simplification sieht die OECD in den Verrechnungspreisrichtlinien 2017 vor - demnach können gewisse "low value-adding intra-group services" mit einem Profit margin from 5% verrechnet werden, without dass dafür der Nachweis der Fremdüblichkeit in Form einer Datenbankstudie erbracht werden muss. Schließlich sollte die Verrechnung konzerninterner Dienstleistungen in einem entsprechenden Dienstleistungsvertrag schriftlich geregelt sein. Ein solcher Vertrag beinhaltet typischerweise neben der Beschreibung der zu erbringenden Dienstleistungen eine Übersicht zu den anwendbaren Kostenverteilungsschlüsseln, die Höhe bzw. Ermittlung des Gewinnaufschlags usw.

Problembereich Dokumentation des tatsächlichen Nutzens

Konzerninterne Dienstleistungen werden von (ausländischen) Financial administrations oftmals kritisch geprüft, wobei es neben der Versagung The steuerlichen Abzugsfähigkeit je nach Land auch zu Strafzuschlägen und finanzstrafrechtlichen Konsequenzen kommen kann. Ein häufiger Kritikpunkt ist dabei, dass der tatsächlich erbrachte, aus der Dienstleistung resultierende Benefits at The Receiving company nicht nachgewiesen werden kann. Wenngleich der erwartete Nutzen bereits vor Dienstleistungserbringung vorliegen muss und auch keine Kosten für sogenannte Shareholder Activities verrechnet werden dürfen (weil dafür der Nutzen explizit nicht bei der Empfängergesellschaft liegt), so kommt dem Nachweis des tatsächlichen Nutzens beim Empfänger immer stärkere Bedeutung zu.

Der konkrete Nutzen aus einer konzerninternen Dienstleistung hängt maßgeblich von der Art der erbrachten Service ab. Denkbar sind typischerweise Memos, Protokolle, Präsentationen, Broschüren oder auch E-Mail-Korrespondenz. Praktische Probleme bei der Bereitstellung solch konkreter Nutzendokumentation können sich vor allem aus dem Umstand ergeben, dass der Nachweis des konkreten Nutzens, etwa im Rahmen einer Business audit im Ausland, typischerweise Jahre after The tatsächlichen Leistungserbringung gefordert wird. Dabei kann es dann durchaus vorkommen, dass damals mit der Dienstleistung betraute Mitarbeiter das Unternehmen bereits verlassen haben. Nicht zuletzt deshalb sollte im Vorfeld abgeklärt werden, ob grundsätzlich die Dienstleistungen erbringende Gesellschaft zentral (oftmals die Muttergesellschaft) or die Empfängergesellschaften self für die Aufbereitung der User documentation responsible sein sollen. Vorteil der lokalen Verantwortung ist möglicherweise, dass die genauen Anforderungen seitens der lokalen Finanzverwaltung besser bekannt sind und folglich gezielter die entsprechenden Unterlagen gesammelt werden können. Eine weitere wichtige praktische Frage ist etwa, when die User documentation gesammelt und aufbereitet werden soll (zusammen mit der Erbringung der Dienstleistung oder erst im Falle einer konkreten Anfrage durch die Finanzverwaltung)? Außerdem sollte die Art der Sammlung und Aufbereitung der Nutzendokumentation wohl überlegt sein. Hierbei scheint eine digitale Lösung wie z.B. mittels Sharepoint oder E-Room zeitgemäß.

Image: © Frank Merfort - Fotolia